个人、团队和组织都将受益于合理的约束，只有当约束太严苛时，它们才会扼杀创造力和创新。
最近的调查表明，管理者通常认为，合规约束和缺乏资源是创新的主要障碍，他们建议消除所有的约束，如果摒弃规则、突破界限，创造力和创新思维都将得到长足发展。然而，我们的研究对此提出了挑战，我们建议管理人员接受这些约束，从而更好地进行创新活动。该研究回顾了145项关于约束因素如何影响创造力和创新的实证研究，发现个人、团队和组织都将受益于合理的约束。只有当约束太严苛时，它们才会扼杀创造力和创新。
通用电气集团的MAC 400型心电图仪（ECG）简单明了地证明了这一点，它彻底改变了农村获得医疗服务的机会。在该产品研发过程中，通用电气的工程师受到了一系列强大的约束：所研发的ECG设备需采用最新技术，每次扫描的成本不超过1美元，方便携带至农村社区（即质量轻，可放入背包中），而且使用电池供电。公司只给了工程师们18个月的时间和50万美元预算——按照通用电气的标准，这笔预算非常有限。即便是其前一代产品，研发经费都达到了540万美元。研究表明，如果没有上述的这些约束，通用电气的工程师们将不会取得成功。当约束带来激人奋进的挑战，并将工作重点集中在更狭窄的前进道路上时，它们有助于促进创新。
根据回顾案例的研究，当创新过程未受到约束时，人们就会产生自满情绪，遵循心理学家所说的“最小阻力路径”——他们会选择头脑中最直觉的想法，而不是投资于开发更好的想法。相反，约束让工作重点明确，带来创造性挑战，激励人们寻找不同来源的信息并将其互相关联，从而产生开发新产品、服务项目或业务流程的新想法。
因此，管理者可以接受和利用在创新活动中遇到的种种约束，这些约束主要包括三种形式。首先是投入约束（如时间、人力资本、资金以及可用材料）。例如，管理者可能会有意约束企业创业计划中的资源，以激励员工开动脑筋。第二，强制执行特定流程。例如，寻找早期市场和技术反馈的过程（如精益的创业模式），关于小型跨职能工作团队应该如何交互的指导方针（如灵活的管理方法），或者头脑风暴的规则。第三，设置特定的成果要求，如产品或服务规范。众所周知，苹果前首席设计官乔纳森 • 埃维（Jonathan Ive）在设计iPhone 4时，强制使用了防刮铝硅酸盐玻璃。
但是，管理人员也应该注意不要强加太多的约束。当一项创新工作受到的约束太大时，员工的积极性就会受到阻碍。如果产生创意所需的空间变得过于狭窄，就很难建立新的联系，获得意外的创意——对于创造力来说，这两者都至关重要。因此，在企业中培养创造力和创新能力的关键是通过协调不同类型的约束来达到平衡。
谷歌很好地达到了这种平衡。一方面，他们让员工有足够的自由开展他们想要进行的创新项目（谷歌有20%自由创新时间）；另一方面，他们又将“创新热爱约束”作为指导创新工作的主要原则之一。谷歌采用的约束条件包括：为原型开发设立严格期限、产品在不同设备上的可用性（如它应该能够在所有设备上工作，而不管屏幕分辨率如何）以及下载文件的大小或下载所需时间方面的性能要求极高。
同样，InnoCenive也是如此。这是全球最大的众包平台之一，对各种约束条件进行协调，以解决复杂的研发问题。正如其前首席执行官德韦恩 • 斯普拉德林（Dwayne Spradlin）所言，一个典型的创新问题应当包含严格的输出约束（解决方案要求的形式），而这些约束通常又与适当的输入约束相结合（例如，时间约束通常为一个月至几个月），但人们提出解决方案的过程是完全自由的。
在制定有效的约束平衡条件时，管理者应考虑创新项目的特点。一般而言，创新越是需要突破性思维（即越是需要寻求突破现状的创新），就越能通过放宽输入和输出约束条件来获益，因为这样的项目需要在不同学科、领域和知识之间建立非典型联系。另一条规则是，跨学科项目往往受益于界定清晰的监管沟通和协调的过程约束。对于需要突破性思考和跨学科协作的创新项目，管理人员可以通过放宽输入和输出约束条件，同时收紧过程约束来进行平衡和协调。相反，当工作重点是产出更为温和且完全基于当前事务状态的创新成果时（如现有车型的新版本），项目在明确了哪些方法可以接受以及相对更为宽松的时间和预算约束后将能够更加顺利地开展。
我们认识到，并非所有的约束条件都在管控之下。有些约束条件只是一个给定条件，比如政府规定的约束条件，或者不可协商的预算上限或最后期限。即使管理人员能够控制约束条件，员工也不会积极回应。在这一点上，重要的是要认识到，相同的约束可以用不同的方式进行解释：它可能是一个激励性挑战，也可能是一个令人沮丧的路障。这时，管理者可以利用自己的领导能力，通过沟通和反馈影响员工对约束的理解。通过将约束视为创造性挑战，管理者可以将约束理解为积极因素，从而激发更多的创造力。
这种约束的构建尤其重要，因为并不是所有的员工都会自然地接受约束。有些创新人士天生就倾向于解决复杂的问题，天生就比其他人更能接受紧张状况并因此受到激励。虽然这些员工更倾向于受到更高层次约束的激励，但还需要让其他人相信，约束有利于明确工作重点和方向，因此大有裨益。
要做到这一点，一种办法是设置灵活的约束条件：一些非必要的约束可能会被认为是“可有可无的约束”（例如，产品的设计或性能约束），而不是“必须设立的约束”。这种灵活的约束为那些能够胜任的人带来了挑战，同时也为那些可能会因为难度加大而逃避的人提供了机会。
管理者还应该营造一种强大的创新氛围——以支持创新、拥有共同的愿景和目标、对卓越的共同追求以及安全感为特征的环境。这种氛围不仅有助于创新，而且还有助于人们创造性地在更严格的约束条件下找到正确的应对方法。在开放的沟通和协作、支持性的领导和监督环境中，员工更有可能接受对其创造性活动的约束。
当你在下一次创新活动中举步维艰时，好好审视一下你面对的约束结构。与其归咎于它们，不如把它们当作创造性的挑战。告诉你的员工，约束有助于明确工作重点和方向，并要求他们接受挑战。与其给你的创新团队提供充足的资源和自由，不如试着反其道而行之：削减预算，设定更严格的期限，或者设定更具挑战性的绩效标准。
资料来源 hbr.org
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本文作者奥古兹 • 阿卡尔（Oguz A. Acar）、穆拉特 •塔拉科奇（Murat Tarakci）和达恩 •范 •尼彭伯格（Daan van Knippenberg）。阿卡尔是伦敦大学卡斯商学院的副教授，皇家艺术学会会员；塔拉科奇是伊拉斯谟大学鹿特丹管理学院创新管理学副教授，他主要研究如何创建创新型组织；尼彭伯格是德雷塞尔大学勒博商学院领导力系主任兼战略领导力研究所学术主管，他主要研究领导力、团队绩效、创造力和创新。